redenhilft #56: Facelift plus Mindshift

Ulrich: Herzlich willkommen zur neuen Episode vom ba taxer, wieder mit Themen rund die Steuerberatung, und ich freue mich, Noel Meyer zu begrüßen. Herzlich willkommen, Noel.

Noel Meyer: Ja, hallo!

Ulrich: Möchtest du unseren Zuhörenden einmal erzählen, wer du bist?

Noel Meyer: Ja, mein Name ist Noel. Ich habe vor Jahren mal Psychologie studiert, mich relativ früh selbstständig gemacht — mit 19. Ich habe mein erstes Unternehmen erfolgreich in die Insolvenz geführt, wo ich natürlich auch den ersten guten Kontakt mit Steuerberatern hatte. Ich habe mich als Coach und Trainer weiterentwickelt und bin seit über 17 Jahren jetzt mit der TGI verbunden, wo ich jetzt dieses Jahr meinen Partner in der Geschäftsführung abgelöst habe. Ich bin jetzt alleiniger Geschäftsführer der TGI. Ich bin dem Jan Eutert sehr verbunden und auch sehr dankbar, weil ich über ihn auch dich kennengelernt habe, Ulrich. Und seit ungefähr sieben Jahren konzentriert sich auch ein großer Teil meiner Arbeit auf Steuerberater, mit denen wir ja vorher schon immer zu tun hatten, aber eher so als Partner oder Sparringspartner bei Mittelständlern, die wir beraten haben. Ja, und irgendwann kam ein Steuerberater auf mich zu und sagte: „Du, du entwickelst hier die Mittelständler immer so gut. Warum entwickelst du eigentlich unsere Kanzlei nicht mal?“ Und das fand ich ganz spannend. Und seitdem tauche ich dann immer wieder mal in Kanzleien auf, und das ist ein ganz spannendes Feld.

Ulrich: Ja, so haben wir uns ja auch kennengelernt über den Jan Eutert und TGI, mit denen wir auch immer mal zu tun hatten. Du hast ja aktuell ein Aushängeschild in der Steuerberatung, wahrscheinlich die Kanzlei, von der du sprichst. Ich glaube, wir können auch sagen, das ist 900 GRAD, die du schon eine ganze Weile begleitest und die ja eine sehr hohe Präsenz jetzt in der Steuerberatung haben und sich viel engagieren. Was hast du da gemacht? Und was kannst du davon erzählen? Wie bist du da rangegangen? Weil, dass die Steuerberatung eine Entwicklung benötigt, ist, glaube ich, aktuell bei fast allen anerkannt und bekannt.

Noel Meyer: Ja, sie sind damals auf mich zugegangen, weil sie in erster Linie schon die Motivation hatten zu wachsen. Und sie wussten aber nicht, wie. Und sie haben ganz großen Schmerz gehabt, weil sie überhaupt keine Fachkräfte bekommen haben und die Präsenz nach außen nicht da war. Und damals hießen sie ja noch Harry mit Tüxen und Partner, und das war so der Start. Und dann habe ich die beiden kennengelernt, und dann war der Stefan Klohn noch mit dabei als Gesellschafter, und ich habe gesagt: Mensch, das ist hier wirklich ziemlich old fashioned. Also das ist ganz, ganz weit weg von dem, was ich damals schon in einigen Mittelständlern aufgebaut hatte, und habe sie da eigentlich gefragt, warum das so ist. Und sie hatten gar keine Idee, und es ist ihnen auch selber gar nicht bewusst gewesen. Und dann haben wir angefangen zu arbeiten. Und da kann ich dir sagen: Wir haben ja diese Kanzlei, als ich zu denen gekommen bin, waren es 15 Mitarbeiter und drei Gesellschafter. Es waren 18 Leute. Sie saßen am Dachboden.

Ulrich: Das hat sich ein bisschen verändert seitdem.

Noel Meyer: Ja, das hat sich verändert. Jetzt 90 Mitarbeiter, und wir haben vier Standorte, und das ist enorm gewachsen. Aber eins, was das Geheimnis ist natürlich: Ich habe mich sehr, sehr stark darauf fokussiert, in erster Linie die Prozesse so aufzubauen, dass wir Mitarbeiter gewinnen. Gute Mitarbeiter gewinnen. Also das war eigentlich in erster Linie der Fokus.

Ulrich: Das war der Anfang, aus den 18 aus der Bredouille rauszukommen, die ja vor 7, 8, 9 Jahren alle in der Branche hatten. Wie finde ich Mitarbeitende, die zu mir passen und die mich und das Unternehmen mit nach vorne bringen?

Noel Meyer: Genau. Ja, also auch eine gewisse Masse an Bewerbungen zu kriegen. Es ist ja nicht nur die Spur, dass man Leute bekommt, sondern eben halt auch sehr stark abhängig ist von den Mitarbeitern, die man hat. Und wenn du dann so ein Abhängigkeitsverhältnis hast, wie willst du da, ich sage jetzt mal, richtig führen? Du kannst ja gar nicht mehr vielleicht einfach Dinge verlangen. Wenn der Mitarbeiter weiß, ich bin hier gesetzt, bin unersetzbar, wie kannst du dann einen Wandel vollziehen? Das ist dann schwierig.

Ulrich: Wahrscheinlich mit viel Reden, aber auch nur mit viel Willen. Und manchmal hilft ja Reden auch nichts. Also du hast erst mal die Kanzlei bekannter gemacht und die Bewerbungssituation verändert. Wie bist du da rangegangen? Kannst du ein bisschen aus dem Nähkästchen plaudern?

Noel Meyer: Ja, ich habe die Bewerbungssituation geändert.

Noel Meyer: Ja klar, sehr gerne. Also da war es relativ einfach, weil die haben ja nichts gemacht. Also da war ja nichts. Es war kein Social Media da, es war kein guter Auftritt auf der Webseite da. Es wurden Kanäle einfach nicht bespielt, die man für wenig Geld bespielen kann, um nach außen eine Präsenz zu haben. Man tauchte auf keinen Messen auf oder eben halt auch … Man hat relativ wenig mit dem Verband zusammengearbeitet. Du hattest ein weißes Blatt Papier vor dir. Und da war ich total dankbar für. Und die haben gesagt: Mach bitte was, weil wir haben Not. Wir wissen nicht, wie es geht. Und da habe ich dann angefangen. Wir haben die Webseite neu strukturiert und organisiert. Dann geht man los mit Social Media, wo ich auch erst mal gegen Widerstände arbeiten musste. Weil die Mitarbeiter, nicht die Geschäftsführer, sondern die Mitarbeiter überhaupt keinen Mehrwert darin gesehen haben, in Projekten mitzuarbeiten. Aber das sind so die ersten Dinge, die wir da initiiert haben.

Ulrich: Das ist ja ein sehr klassisches Bild bei uns in der Branche. Ich würde fast sagen, mit dem Unterschied, dass sie losgelassen haben und dich haben machen lassen. Das ist etwas, was ich immer wieder sehe, was sehr schwer ist, weil viele Kolleginnen und Kollegen sagen, wir müssen was ändern. Und dann fragen sie jemanden wie dich zum Beispiel, und dann sagen sie: Ach nee, ja, aber wenn ich mich verändern muss, will ich das dann doch nicht. Und daran scheitert es ja oder an den Widerständen der Mitarbeitenden, die da sind. Wie bist du damit umgegangen?

Noel Meyer: Naja, mein Professor hat mir früher mal gesagt: Reden hilft. Man muss schon mal ans Limit gehen und miteinander reden. Und es war viel Coaching nötig, weil dort ja sehr, sehr stark autoritäre Züge geherrscht haben. Und wir haben ja nicht nur nach außen hin die Präsenz verändert, sondern auch die innere Struktur verändert. Wir sind ja von einer Hierarchiestruktur in eine agile Struktur gegangen, was auch erst mal auf viel Verständnis treffen muss. Also die Veränderung bei den Gesellschaftern selber, sich von Mitarbeitern auch leiten zu lassen, wertschätzende Kommunikation, Motivationsmodelle aufzubauen, das war schon eine Herausforderung. Weil Hauke und Rolf sind jetzt über 60 Jahre alt. Damals schon feste Alpha-Figuren, die, ich sage jetzt mal, natürlich den Wandel wollten, aber nicht bei sich selbst. Und das hat sich immens entwickelt. Also wenn man die jetzt mal vergleicht mit vor fünf Jahren, das ist ein Quantensprung. Auch in der Akzeptanz von neuen Medien, auch in der Akzeptanz von Auszubildenden. Eine einfache Sache, die ich auch immer wieder gerne erzähle: Die haben sich ja vor fünf Jahren, sechs Jahren auch siezen lassen von ihren Mitarbeitern. Und dieser Wandel, sich dann auch von Auszubildenden von Anfang an in der Duz-Kultur zu bewegen, das ist ein Sprung gewesen.

Noel Meyer: Nach meiner Erfahrung, und nun habe ich ja schon einige Kanzleien begleitet, ist es eigentlich immer die Herausforderung, die Geschäftsführung zu entwickeln. Die Mitarbeitenden sind da viel offener und motivierter dabei. Auch wenn es im ersten Augenblick gar nicht so scheint, sondern die positive Führung, Kooperation und Vorbild zu sein in der Geschäftsführung, das zu initiieren. Dinge einfach auch vorzuleben, mitzumachen, sich da nicht gegen zu wehren – das ist die größte Herausforderung eigentlich in Kanzleien. Die Geschäftsführung mitzunehmen. Das ist so.

Ulrich: Also wir sind die Reise ja komplett durchgegangen: waren zu zweit in der Geschäftsführung, zu fünft. Jetzt sind wir 70. Da war auch viel Transformation dabei. Wir haben damals nichts zusammengefunden, was aber auch nicht schlimm ist, weil wir ja beide genug zu tun haben und andere Wege finden, die uns erfolgreich machen bei 900.

Noel Meyer: Ja.

Ulrich: Und die Arbeit da, das ist ja die, die bei dir im Brennglas der Branche steht, ist ja auch ehrlich, dass ganz viele jüngere Kolleginnen und Expertinnen Verantwortung übernehmen und in Rollen wachsen, die sie sich wahrscheinlich vor fünf, sechs Jahren auch noch nicht hätten erträumen lassen. Und das finde ich das Bewundernswerte daran, weil das Problem haben wir hier auch.

Noel Meyer: Ja.

Noel Meyer: Nein. Nein. Nein.

Ulrich: Immer die Frage: Wie erkenne ich denn eigentlich die Talente, die an einer falschen Stelle sind und die ich mit so einem Coaching oder Positionswechsel, ich will nicht sagen zum Aufblühen bringe, aber in so eine Entwicklung bringe? Wie bist du daran gegangen?

Noel Meyer: Wie geht man da ran? Also, im Grunde genommen ist es von mir immer ein ganz großes Stück von mir, was ich da so abgebe. Du kannst natürlich coachen und beraten und so eine gewisse Distanz halten. Das kann ich nicht. Also, ich sage dann immer so, ich verliebe mich in einen Menschen und dann verspreche ich dem was. Und dann sage ich, ich mache was aus dir. Und das ist so ein ganz starkes Wort gerade, wenn ich sage, ich habe mich dann verliebt oder so. Es ist ja etwas, das kannst du ja gar nicht bezahlen. Die Arbeit mit einem Menschen, den du entwickelst, ist ja etwas, was du von dir als Coach aus machst. Das kannst du nicht in Geld aufwiegen. Das funktioniert nicht. Sondern da kann dich zwar jemand bezahlen und sagen: Ja, du, pass auf, mach mal aus dem was und entwickle den. Wenn dann die, die du da jetzt gerade ansprichst, das sind ja so vier, fünf Leitfiguren jetzt bei 900 Grad, da habe ich gesagt: Boah, aus denen kannst du was machen. Und wenn du was aus denen machst, dann bleiben die, und die werden Säulen des Unternehmens. Und die machen dann Dinge, die ziehen eine Extra-Meile. Die machen Dinge, die verlangst du gar nicht von denen, aber sie machen es dann irgendwann. Und das habe ich dann gesehen. Und dann habe ich mit denen gesprochen und habe gesagt: „Ich habe da so eine Idee.“ Und dann habe ich die in meiner Vision und meiner sinnhaften Arbeit … Man sagt ja so „pompös“, ich hasse dieses Wort, aber das ist ja dieses. Dann sage ich: Guck mal, da wollen wir hin. Und dann passieren ganz, ganz … Du hast ja einige dieser Mitarbeiter auch schon mal kennengelernt. Die haben nicht die hohe, tiefe Fachlichkeit in der Branche, sondern was die haben, ist ein Motiv und eine Motivation für Wandel und für Wachstum. So will ich das sagen. Und die haben so dieses Leuchten in den Augen, das Strahlen von etwas Innerem, wo sie Menschen begeistern können, mitnehmen. Und was ich denen auch mitgebracht habe, also beigebracht habe, ist: Teilt euer Wissen. Also sammelt es nicht und haltet es für euch und denkt, dann habe ich einen Wettbewerbsvorteil. Ich habe gesagt: Nein, teilt es mit allen, die es hören wollen und wissen wollen. Geht raus damit. Und das tun sie jetzt gerade. Und ich habe große Freude daran, weil ich muss nichts mehr machen. Und das ist großartig.

Ulrich: Ich finde es ganz faszinierend, weil du strahlst richtig, was unsere Zuhörer nicht sehen. Aber du strahlst richtig, wenn du das erzählst. Hast du die entwickelt oder ihnen geholfen, sich zu entwickeln?

Noel Meyer: Ja. In erster Linie kann ich ihnen nur helfen, sich selbst zu entwickeln.

Ulrich: Und Entschuldigung, erzähl ruhig weiter.

Noel Meyer: Ja, nein, nein. Das ist so. Und das weißt du ja auch selber, du kannst nur Impulse geben.

Ulrich: Und hast du für all die, die grundsätzlich bereit sind, hast du einen Trick, wie du die Leute erkennst, die sich entwickeln wollen? Also so eine … ich will nicht sagen Beschuldigung an den … also, keine Ahnung, drei Kennzeichen oder woran erkennst du das, dass jemand da ist, der sich weiterentwickeln will?

Noel Meyer: Jeder Mensch … Ja. Ja. Er muss eine gewisse Angst haben. Und zwar, der muss Angst haben, stillzustehen. Also Angst vor Stillstand. Es gibt Menschen, das ist so in ihnen. Wir haben Angst, stillzustehen, irgendwie Langeweile zu haben. Und das ist das erste Kennzeichen, was du brauchst. Das zweite Kennzeichen ist: Der Mensch braucht eine Leistungsmotivation. Er kann auch eine Machtmotivation haben. Es gibt ja so unterschiedliche Motivationsmodelle, aber er braucht dieses Wettbewerbsthema. Ich möchte nach außen zeigen, dass ich Leistung bringe. So, das ist das zweite, was du erkennen musst. Und das Dritte, und das ist das Schöne, ist: Sie brauchen einen Wert, und zwar Loyalität. Du musst herausfinden, ob sie das, was sie dort bei dir lernen, für dich oder für das Unternehmen, das du auch vertrittst, loyal weiterhin leben. Weil wir erleben das ja immer wieder: Wir entwickeln Menschen, wir stecken ganz viel rein, und dann verlassen die uns. Und dann sagen wir uns beim nächsten Mal: Will ich das noch mal erleben? Und das ist Schmerz, das weiß ich auch aus eigener Erfahrung. Und deswegen sind das so diese drei Dinge, worauf ich ein bisschen gucke und auch teste, herauszufinden: Haben sie das? Und wenn sie das haben, dann ist da kein Limit.

Ulrich: Sehr spannend, weil die ersten beiden Punkte, da schreibe ich blind. Und ich hatte so einen Podcast mit einem anderen Coach, der so Heldenreisen macht. Und dem sagte ich, ich würde ganz gern mal ankommen. Und er fragte: Und dann? Ja, Pause machen und mich weiterentwickeln. Es war genau dieser erste Punkt, da fühlte ich mich gerade erkannt. Den dritten Punkt finde ich aber spannend.

Noel Meyer: Ja.

Ulrich: Weil das auch auf unserer Reise … Wir haben viele gute, tolle Menschen kommen und gehen sehen, haben die Enttäuschungen mitgenommen, die mit dem Gehen dabei sind, auch wenn ein Teil des Gehens sicherlich gut ist für so eine Organisation. Aber wie identifizierst du die Loyalität, wenn du das teilen möchtest?

Noel Meyer: Mit ein bisschen Manipulation und Provokation. Aus beidem. Es ist ein Test, ist wie ein Assessment Center. Man lockt mit einer Wiese, die grüner ist, und sagt: Guck mal da hinten, da ist eine Wiese, die ist viel grüner. Willst du nicht dahin gehen? Und die Reaktion darauf: „Du, nee, also ich will das, ich bin …“

Ulrich: Okay.

Noel Meyer: In diesem Fall ist ja 900 Grad orange. Ich bin orange. Und man kann das so fühlen bei Leuten, die sich einem Verein zugehörig fühlen, ob es der HSV ist oder Borussia Dortmund oder was auch immer. Das sucht man sich ja aus. Und da kannst du sagen: Guck mal, die sind ja viel erfolgreicher oder das und das. Aber sie bleiben diesem Verein so treu. Und diese Treue, die musst du vielleicht mal mit ein, zwei Themen auf die Probe stellen. Und das ist auch okay, weil du als Unternehmen ja eine Investition tätigst, wo du dir genau überlegen musst: Bleibt da dann auch mehr erhalten? Wir müssen ja auch unternehmerisch denken. Und ich verweigere auch, Leute, bei denen ich dieses Gefühl der Loyalität zu dem Unternehmen nicht habe, in dem Maße zu entwickeln. Das kann ich dann nicht machen. Dann stehe ich in der Verantwortung. Weil, weißt du, du stehst dann als Coach und Trainer ja auch blöd da, wenn du den entwickelt hast und dann sagt der in zwei Jahren: Ich gehe jetzt. Das ist für das Unternehmen sehr schwierig, und ich muss da auch ein Stück weit eine gewisse Absicherung geben. Aber nochmal: Ich habe da auch schon mal eine Fehleinschätzung gehabt. Sicherlich.

Noel Meyer: In diesem Fall ist ja 900 Grad orange. Ich bin orange, und man kann das so fühlen bei Leuten, die sich einem Verein zugehörig fühlen, ob es der HSV ist oder Borussia Dortmund oder was auch immer. Das sucht man sich ja aus, und da kannst du sagen: Guck mal, die sind ja viel erfolgreicher oder das und das. Aber sie bleiben diesem Verein so treu. Diese Treue, die musst du vielleicht mal mit ein, zwei Themen dann mal auf die Probe stellen. Und das ist auch okay, weil du als Unternehmen ja eine Investition tätigst, wo du dir genau überlegen musst: Bleibt da dann auch mehr erhalten? So, das ist ja … wir müssen ja auch unternehmerisch denken. Und ich verweigere auch, Leute, bei denen ich dieses Gefühl der Loyalität zu dem Unternehmen nicht habe, in dem Maße zu entwickeln. Das kann ich dann nicht machen. Dann stehe ich in der Verantwortung. Weil, weißt du, du stehst dann als Coach und Trainer ja auch blöd da, wenn du den entwickelt hast und dann sagt der in zwei Jahren: Ich gehe jetzt. Das ist für das Unternehmen sehr schwierig, und ich muss da auch ein Stück weit eine gewisse Absicherung geben. Aber nochmal: Ich habe da auch schon mal eine Fehleinschätzung gehabt. Sicherlich.

Ulrich: Ja, ich glaube, die gehört auch dazu, weil beim Entwickeln gehört ja die Weiterentwicklung sowohl von der Organisation als auch der individuellen Menschen dazu. Da gibt es externe Einflüsse. Und manchmal ist die gemeinsame Reisezeit dann einfach vorbei und einer von beiden erkennt das. Das kann ja auch dem Unternehmen passieren, dass man an so einer Stelle merkt: Der geförderte Mitarbeitende entwickelt sich in eine andere Richtung. Und das ist dann gar nicht schlimm, wenn man es erkennt und nicht persönlich nimmt.

Noel Meyer: Das ist so.

Ulrich: … merkt: Der geförderte Mitarbeitende entwickelt sich in eine andere Richtung. Und das ist dann gar nicht schlimm, wenn man es erkennt und nicht persönlich nimmt.

Noel Meyer: Das ist so, das stimmt. Du hast ja gefragt, woran ich so messe. Das ist so die Erfahrung, die ich so mitgebracht habe, und danach messe ich.

Ulrich: Finde ich sehr spannend, weil wir das auch schmerzlich erfahren haben an vielen Stellen. Man redet sich manchmal etwas schön, manchmal ist es auch wirklich besser, vor allem, wenn man einen speziellen Weg geht wie ihr. Wenn wir jetzt bei dem Thema Loyalität sind und du hast diese große, hohe Loyalität – was sind die Risiken dabei? Gibt es da welche? Gibt es Risiken? Du hast, ich will jetzt nicht das Wort „Sekte“ in den Mund nehmen, aber du weißt, ich komme von Arthur Andersen, das war ja auch so. Die haben sich und den Markt glauben lassen, dass sie besser sind als alle anderen. Und am Ende haben es nicht nur die Mitarbeitenden geglaubt, sondern auch die Konkurrenz beziehungsweise der Wettbewerb. Und da sind ja auch immer Risiken bei.

Noel Meyer: Ja.

Noel Meyer: Ja, das ist so. Die Risiken sind, dass du natürlich, wenn dich dann jemand verlässt, immer wieder überprüfen musst und Zweifel an dir selber hast und sagst: Was hast du denn falsch gemacht? Weil du natürlich eine hohe Bindung zu diesem Menschen aufbaust. Das zweite große Risiko ist: Es ist ein hohes Spannungsfeld. Die einen sagen: „Okay, die machen das ganz toll“, die anderen: „Das will ich auf keinen Fall.“ Du polarisierst. Das ist ganz klar. Mit so einem Konzept polarisierst du. Die einen lieben das, die anderen … Es kann keinem mehr egal sein. Man guckt darauf, hat eine Meinung. Musst du aushalten.

Ulrich: Ja, das ist bei Erfolg so. Also da gibt es die positive und negative Meinung zu dem, was man macht und wie man es macht. Das kann ich voll teilen, weil wir haben auf unserem Weg auch viele Phasen des Zweifels und anderer Dinge erlebt.

Noel Meyer: Genau.

Ulrich: Ich glaube, wir polarisieren auch an der einen oder anderen Stelle, weil wir Dinge anders machen und es jedes Mal, wenn Menschen aus dem Markt zu uns kommen, eine ganze Weile dauert, denen zu erklären, warum das so ist. Manchmal kann man das auch nicht. Und dass man nicht in die alten Verhaltensweisen zurück will, das ja bei euch zum Beispiel ganz gut läuft und das erst mal bestätigt wird.

Noel Meyer: Genau. Und das ist das letzte Risiko. Also ich will gar nicht sagen Risiko, aber das ist so: Du kannst nicht mehr aufhören. Du hast einen Weg beschritten – viel Spaß, aber auch viel Arbeit, die immer wieder neue Ideen erfordert. Und darauf hast du dich jetzt eingelassen. Und so haben sich die Mitarbeiter und der Markt schon ein Stück weit darauf eingestellt, gucken da immer drauf und sagen: Okay, was ist das Nächste, was sie sich da einfallen lassen? Und da bist du jetzt verpflichtet.

Ulrich: Ja, das wird dann irgendwann immer schwerer und marginaler. Aber es ist ein großes Thema. Ich glaube, vor allem auch für die Ursprungsgesellschafter, die ja weiter loslassen müssen und mit jedem erfolgreichen Jahr unrelevanter werden für die Organisation. Was der Gang der Zeit und des Lebens ist, aber in einer doch sehr ego-getriebenen Branche wie Steuerberatung, Wirtschaftsprüfung oder auch bei Anwälten nicht so ganz einfach ist.

Noel Meyer: Nein, genau, das sind die Risiken.

Ulrich: Mensch Noel, jetzt haben wir schon 24 Minuten rum. Wir könnten, glaube ich, noch eine ganze Weile weiterreden. Ich wollte mit dir noch ein bisschen über Private Equity und was das mit so Organisationen wie 900 Grad und anderen macht, sprechen. Aber du machst ja nicht nur 900 Grad exklusiv, sondern du bist ja auch über die Schleswig-Holsteinische Steuerberaterkammer oder den Verband – Verband inzwischen – breiter tätig. Und es gibt auch andere Kanzleien, die sich dir anvertrauen und in deine Hände begeben. Das finde ich, tut der Branche gut, weil wir können es nur gemeinsam schaffen. Und wenn möglichst viele diesen Weg gehen, sich der Zukunft zu stellen, damit wir relevant bleiben.

Noel Meyer: Ja, das sehe ich genauso.

Ulrich: Jetzt ist praktisch der Moment des Schlusswortes. Möchtest du unseren Zuhörenden noch was mitgeben?

Noel Meyer: Ich hätte einen Wunsch an die Kanzleien da draußen. Ich wünsche mir, dass die sich alle so ein bisschen mehr öffnen und eine Kultur aufbauen, in der sich Mitarbeiter, Fachkräfte, die wirklich eine schwere Ausbildung hinter sich bringen müssen, wohlfühlen.

Ulrich: Dann wünsche ich dir was.

Noel Meyer: Das Wertvollste, was wir haben, sind die Mitarbeiter. Das sind tolle Menschen. Ich habe sehr, sehr viele tolle Menschen in Kanzleien kennengelernt. Und für die ist es wert, kulturell etwas aufzubauen, in dem sie sich in der Zukunft sehen. Wir sehen ja, was hier gerade so auf der Welt und überall passiert – ich will gar nicht politisch werden. Aber eine Arbeitsstelle kann auch etwas bieten, mehr als nur Arbeit. Wenn wir da so ein bisschen dran arbeiten würden, haben wir gute Chancen, dass wir in diesen Kanzleien ein attraktives Arbeitsumfeld schaffen. Und das würde ich mir wünschen.

Ulrich: Ja, und eins, was den Menschen in den Mittelpunkt stellt und entwickelt, weil auch aus meiner und unserer Auffassung, gerade in Zeiten von KI und den Wachstumsoptionen durch Private Equity und Venture Capital Investitionen, bin ich fest davon überzeugt, dass der Mensch und die Beziehung im Mittelpunkt stehen und immer wichtiger werden.

Noel Meyer: Das ist so.

Ulrich: Vielen Dank für das Gespräch, Noel.

Noel Meyer: Und ich habe mich sehr gefreut, dich mal wieder zu sehen. Vielleicht sehen wir uns irgendwann wieder live. Ich freue mich. Danke dir. Bis dann. Tschüss.

Ulrich: Bestimmt. Danke dir, bis bald. Tschüss.